Obra & Gestão

"The boxes and arrows of outrageous fortune ...." When a business analyst stands at a whiteboard, sketches the flowchart of a business process as a cluster of boxes linked by arrows (apologies to Shakespeare), and asks the software team to make it run, Business Process Modeling (BPM)--sometimes known as Business Process Management--comes to the rescue. BPM is a set of technologies and standards for the design, execution, administration, and monitoring of business processes. A business process is the flow or progression of activities (the "boxes")--each of which represents the work of a person, an internal system, or the process of a partner company--toward some business goal. Over the years, the scope of business processes and BPM has broadened. Less than a decade ago, BPM, known then as "workflow," was a groupware technology that helped manage and drive largely human-based, paper-driven processes within a corporate department. For example, to handle a cla...

Não existe "um único modelo de sucesso". Existe, sim, uma ampla gama de opções possíveis para estruturas e processos organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, bem como para o desenvolvimento de relações saudáveis com clientes, fornecedores, parceiros sociais e outros agentes. Há uma "escolha organizacional", que permite às empresas adaptar abordagens que vão ao encontro das necessidades e possibilidades desses agentes cruciais. A escolha racional entre o modelo A e o modelo B pode ser muito complexa. Porém, preparar o caminho de A para B pode revestir mais incertezas e perigos. A essência da gestão da mudança é transformar um modelo normativo da organização num modelo de trabalho. Conceber novas soluções é uma atividade criativa, implementá-las exige trabalho árduo. É difícil operar mudanças nas organizações, em particular devido à burocracia existente. O paradoxo é que quanto mais uma empresa tem necessidade de mudança, menos bem preparada e equipad...

Está na moda dentre as empresas de todos os setores a implementação de softwares de gestão integrada (ERP - Enterprise Resource Planning) , que promete a integração e automatização dos processos com ganhos de eficiência e melhor governança corporativa. Dentre os sistemas mais conhecidos destacam-se SAP (alemão), Oracle (americano), Microsiga (Brasileiro), dentre outros. A Bolsa de Nova Iorque passou a exigir das empresas que pretendem abrir capital a utilização do SAP, impulsionando ainda mais este mercado. O problema é que na grande maioria das vezes estes sistemas não conseguem cumprir o prometido e observam-se resultados muito aquém do esperado. Para que não haja problemas e o ERP realmente funcione como ferramenta temos que nos ater aos seguintes passos: 1. Desenhe detalhadamente os processos existentes na empresa (formalize estes processos em documentos formais). 2. Faça uma análise crítica destes processos, otimizando os mesmos com equipe multidisciplinar que tenha pelo menos um ...

Os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princípios por onde se podem guiar. Passamos a descrevê-los: 1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objectivo ou de um resultado. Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia. 2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada de...

Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo - reconhecer e ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. A não ser que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do Titanic". Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva concepção. Todos os negócios estão repletos de regras implicitas criadas há várias décadas. "Os trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento.", "Decisões de objectivos de mercado só são tomadas pelo orgão de administração na sede da empresa." Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objectivos das organizações que já não são válidas. O repertório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente dinâmico, ...

DILBERT - A SÁTIRA DO TÍPICO ENGENHEIRO Se você for engenheiro ou está estudando engenharia , vale a pena ler este longo artigo resultado do trabalho acadêmico de: Fernando Schnaid , Fernando F. Barbosa, Maria I. Timm Universidade Federal do Rio Grande do Sul Av. Osvaldo Aranha, 99 – 90035-180, Porto Alegre – RS Fone (51) 91731851 – Fax (51) 316 3983 nucleo.multimídia@ufrgs.br O artigo reflete sobre as características pessoais dos engenheiros, em vários momentos do desenvolvimento da sociedade e da tecnologia, desde a Idade da Pedra, passando pela Revolução Industrial e chegando à chamada Era da Globalização. Mesmo que a atividade desses indivíduos, transformadores das condições ambientes e geradores detecnologia pouco desenvolvida, não possa ser enquadrada nas definições correntemente aceitas de engenharia, é possível identificar um perfil que se assemelha ao do profissional que hoje chamamos de engenheiro. 1. INTRODUÇÃO 1.1. Cabeça de engenheiro: espírito prático e ciência Considera...

Avenida que reúne alguns dos mais imponentes edifícios comerciais do Rio de Janeiro, a República do Chile, na região central, terá, até o final de 2008, “um novo cartão-postal”. Em se tratando da capital carioca, uma das mais belas cidades do mundo, é uma pretensão e tanto dos empreendedores. E por mais clichê que a expressão possa soar, é assim que eles se referem ao complexo Ventura Corporate Towers . O projeto foi desenvolvido em 2001, pelos escritórios Aflalo & Gasperini Arquitetos (Brasil) e Kohn Pedersen Fox Associates (EUA). Eles criaram duas torres de 36 andares cada uma, com lobby de nove metros de pé-direito. Na base, haverá lojas, restaurantes, cafés e outros serviços, além de um centro de convenções para 200 pessoas. Em busca da certificação Leed, centro comercial de alto padrão é projetado e construído de acordo com critérios de sustentabilidade de ONG norte-americana Uso racional de energia e da água, planta livre, captação e uso de água pluvial, emprego de materiais ...

A transparência do lobby do térreo, com fechamentos em vidro, é uma das marcas do Rochaverá, obtida com projeto de caixilharia de Paulo Duarte - e também projeto de Aflalo & Gasperini. Toda a estrutura do caixilho é de vidro e as peças metálicas são instaladas apenas para fixação entre as peças, além de tirantes de cabo de aço para travamento. A massa dos vidros não possui chumbo para garantir máxima transparência.

A fachada do Eldorado Tower, de Aflalo & Gasperini, recebeu fechamento em estrutura unitizada com três tipos de vidro. Sobre as áreas fechadas foram utilizados vidros com revestimento em pintura cerâmica branca, sobre vidro sem chumbo. Nas aberturas foram utilizados vidros que garantem alta transparência de dia e de noite tanto de fora para dentro quanto de dentro para fora e, ao mesmo tempo, têm alto fator de sombreamento diminuindo a insolação. Nas vigas entre vãos foram utilizados vidros verdes com pintura cerâmica verde opaca.

Também projeto do norte-americano SOM, mas desta vez em parceria com o escritório Júlio Neves, o Bank Boston possui 18 tipos diferentes de vidro em seus 140 m. Entre as variedades, destacam-se os vidros à prova de balas e os low-E, de baixa emissão térmica. Para garantir o conforto térmico, aplicou-se vidro insulado com 25 mm de espessura total: face externa de low-E 6 mm, câmara de ar de 13 mm e vidro float transparente de 6 mm.

O Edíficio Birmann 21 é considerado um "prédio inteligente". Com projeto do escritório norte-americano SOM (Skidmore, Owings & Merrill) em co-autoria com o Kogan Arquitetos Associados, foi construído em 1997 e traz como principal característica os estudos sobre os graus de insolação nas fachadas, para especificar e qualificar os vidros instalados em cada uma das faces.

Com 20 andares e 93 metros de altura, o Citigroup/Citibank tem projeto do escritório Aflalo & Gasperini, na avenida Paulista, em São Paulo. Seis mil metros quadrados de vidro laminado a quente recobrem a fachada, ao lado do granito. Foi uma das primeiras utilizações de fachada-cortina no Brasil, com a tecnologia de silicone glazing para instalação dos vidros - que têm 4 mm de espessura na lâmina externa, 6 mm na interna e uma folha de vinil butyrol laminada a quente entre elas.

O Edifício Dacon, projeto de Ricardo Julião, é totalmente revestido com placas de vidro. É o primeiro edifício da capital com esse revestimento em toda a fachada.

Lina Bo Bardi e Pietro Maria Bardi inauguram sua Casa de Vidro no bairro do Morumbi, em São Paulo - as paredes de vidro dão infinitude ao espaço visual sem ferir a intimidade, já que, cercada por amplo terreno arborizado, não pode ser vista por quem passa na rua.

Décadas de 1930 e 1940 - Oscar Niemeyer Niemeyer utiliza o vidro em duas obras que são emblemáticas em seu trabalho: o edifício-sede do Ministério da Educação e Saúde no Rio de Janeiro (1936), com fachada de vidro, e no conjunto da Pampulha (1940). Na foto, fachada de vidro do Museu de Arte da Pampulha.

O desenho audacioso do edifício contrapõe-se ao entorno,no novo trecho da avenida Brigadeiro Faria Lima Nas proximidades da nova avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, o Birmann 31 tem a proposta volumétrica mais audaciosa: “Uma jóia de vidro prateado emergindo de uma pedra bruta”, diz o arquiteto Mustafa Abadan, de Skidmore, Owings & Merrill. O SOM de Nova York é responsável pelo projeto, no qual contou com a colaboração do escritório carioca Pontual Arquitetura. O prisma irregular desenhado pelo escritório SOM acomoda 15 pavimentos (13 são andares-tipo), além de três subsolos, e inspira-se no design de jóias. A idéia da pedra bruta é transposta para as grelhas que envolvem parcialmente as fachadas de vidro. Ela é reforçada no embasamento, onde as aberturas são menores, ampliando-se à medida que a edificação ganha verticalidade. A mudança gradual, acredita Abadan, ajuda a alterar a imagem do edifício, fazendo-o parecer mais alto. Acima da grelha, torna-se perceptível o vol...

Com 120 metros de altura, a Torre Almirante ocupa terreno no centro do Rio de Janeiro, próximo à Cinelândia Pontual Arquitetura e Robert Stern - Fachada da Torre Almirante, Rio de Janeiro-RJ - O escritório Robert Stern foi contratado para fazer o design do edifício e de todas os espaços internos. A partir do conceito elaborado pelo escritório norte-americano, o Pontual fez o desenvolvimento e detalhamento do projeto, que ganhou aspecto arquitetônico diferente. Volume de cristal :Desenhada com superfícies planas, curvas e inclinadas e executada com 11 diferentes tipos de vidro, de espessuras variadas, além de placas de granito, a fachada da Torre Almirante foi construída com sistema ajustável às diversas exigências da obra. O edifício tornou-se um volume de cristal de 120 metros de altura, a brilhar no cenário do centro do Rio, nas vizinhanças da Cinelândia. O conceito que norteou o desenvolvimento do projeto arquitetônico foi permitir que a edificação oferecesse visibilidade tanto i...

Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, serviços criação de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos. Um estudo do Standish Group International divulgou em abril, que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado, porque as empresas falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de projetos. 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados Os projetos ultrapassam, em média 222% do prazo originalmente estimado Uma pesquisa feita pelo PMI-Rio ( http://www.pmirio.org.br/ ) em 2004, ao ser ques...

Less effective Project Managers manage the factors that are easy to measure, rather than those that are most important to project stakeholders.Then they wonder why they get suboptimal results. Start the project with agreement about the results by using this exercise. Then goal-seek to optimize your performance in the top-priority items, and use your flexibility in the lower-priority items to meet stakeholder expectations. Nine factors make up the PMBOK® Guide's knowledge areas (PMBOK: Project Management Body of Knowledge). We have used a subset of those areas for over 20 years as the vital signs of project success. They are represented in the diagram and briefly explained below (note: in the PMBOK Guide, the areas are described as Project Scope Management, etc). Scope, which is what you'll produce (tip: don't try to solve world hunger). Quality, which should be constant, but is often sub-optimized when we focus too much on the easier to measure vital signs. Time, and Cost, ...

1) Projeto Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário para criar um serviço ou produto ou resultado exclusivo. Para tal necessita de objetivos claros, parâmetros de medição (o que não se pode medir, não se pode melhorar), datas de início e término que atendam os requisitos das partes interessadas (stakeholders). De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para início e término, que é a chave para se determinar se realmente estamos em um projeto. Se você estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou serviço e não possui data de início e fim, é provável que você não esteja em um projeto, sendo assim seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido. Então podemos ter um outro conceito de projeto, em que o mesmo possui uma abrangência maior que imaginamos veja alguns exemplos de projetos abaixo. Construção de uma garagem...

Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge). O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento. Os cinco grupos essenciais de processos são: Iniciaç...

As Regras da Boa Sorte: 1) A sorte não dura muito tempo, pois não depende de você.A Boa Sorte é criada por você, por isso dura para sempre. 2)Muitos são os que querem ter a Boa Sorte,mas poucos os que decidem buscá-la. 3)Se você não tem a Boa Sorte agora,talvez seja porque está sob as circunstâncias de sempre.Para que ela chegue, é conveniente criar novas circunstâncias. 4)Preparar as condições favoráveis para a Boa Sorte não significa buscar somente o benefício para si mesmo.Criar as condições nas quais outros também ganham atrai a Boa Sorte. 5)Se você deixar para amanhã o trabalho que precisa ser feito,a Boa Sorte talvez nunca chegue.Criar as condições favoráveis requer dar um primeiro passo.Faça isso hoje mesmo! 6)Às vezes, mesmo que as condições favoráveis estejam aparentemente presentes,a Boa Sorte não chega. Procure nos pequenos detalhes o que for aparentemente desnecessário... mas imprescindível! 7)Para quem só acredita no acaso, criar as condições favoráveis parece absurdo.Para...

Fotos: Nuno Cobra - com seu mais importante cliente - Ayrton Senna TRABALHANDO O FÍSICO, O MENTAL, O ESPIRITUAL E O EMOCIONAL “Chegar ao cérebro pelo músculo e ao espírito pelo corpo” “A modificação do corpo modifica também toda a emoção, todo o espírito” “Coragem só é mesmo coragem quando sentimos um imenso medo e mesmo assim partimos para a ação”. “Com auto-estima fortalecida, ganhamos disposição para enfrentar nossos medos” Nuno Cobra -O Semeador de Vitórias Preparador físico de grandes nomes, como Ayrton Senna, Rubens Barrichello e Abílio Diniz - livro onde mostra os principaisaspectos do seu método, que trabalha não só o corpo mas também a mente e o espírito. Site Oficial do Autor com maiores informações: http://www.nunocobra.com.br/ Entrevista SportTV sobre trabalho com Ayrton Senna http://www.youtube.com/watch?v=zyah_LngfEQ&feature=related ENTREVISTA REVISTA PLANETA: PLANETA – Em seu livro, A Semente da Vitória (Editora Senac), você afirma que, quando alguém resgata o pod...